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企业管理中如何管理和激励员工


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一、分工
[故事]
一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始?#26519;?#31449;在大炮的炮筒下,纹丝?#27426;?#32463;过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,?#20048;?#22823;炮发射时因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一?#24039;?#20102;,但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发?#36136;?#20182;受到了国防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确?#32422;?#30340;岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他?#21069;?#23703;敬业,公司的机器才能得以良性?#20439;?#20844;司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现?#23433;焕?#39532;的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效?#25910;?#20307;下降。

二、标准
[故事]
有一个小和?#26800;?#20219;撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而?#36873;?#26377;一天,主?#20013;?#24067;调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“?#26131;?#30340;钟?#35757;?#19981;准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但?#30001;?#31354;泛、疲软,没有感召力。?#30001;?#26159;要?#21483;?#27785;迷的众生,因此,撞出的?#30001;?#19981;仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[分析]
本故事中的主?#22336;?#20102;一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入?#30053;?#30340;当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为?#25913;?#21644;考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。
三、体制
[故事]
有七个?#20439;?#22312;一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。一开始,他们抓阄决定谁来?#31181;啵?#27599;天一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是?#32422;悍种?#30340;那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来?#31181;唷?#24378;权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的?#31181;?#22996;员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流?#31181;啵?#20294;?#31181;?#30340;人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不?#31859;约?#21507;到最少的,每人都尽量分得平均,就算不?#21073;?#20063;只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。
[分析]
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流?#31181;啵?#20998;者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成?#29616;剑?#32570;乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者?#36873;?#36131;、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。
四、表率
[故事]
春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公?#25285;?#23448;有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离?#25285;骸?#25105;平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做?#36152;?#26469;”。他拒绝听从晋文公的?#20843;担?#20239;剑而死。
[分析]
正人?#26085;?#24049;,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属?#26800;?#36131;任,而且要事事为?#21462;?#20005;格要求?#32422;海?#20570;?#20581;凹核?#19981;欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争
[故事]
国外一家森林公园曾养殖过几百?#24187;?#33457;鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而?#25913;?#19979;来,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。后来他们买回几?#28949;?#25918;置在公园里,在狼的?#29359;?#25429;食下,鹿群只得紧张地奔跑以?#29992;?#36825;样一来,除了那些老弱病残者?#28949;?#25429;食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。
[分析]
流水不腐,户枢不蠹。人天生有种惰性,没有竞争就会固步自封,躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是?#29359;?#26757;花鹿的狼,时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则,给予“头鹿”奖励,让“末鹿?#21271;?#24066;场淘汰。

六、沟通
[故事]
美国知名主持人“林克?#31243;亍?#19968;天访问一名小朋友,问他?#25285;骸?#20320;长大后想要当什么?#21073;俊?#23567;朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克?#31243;?#25509;着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空燃料用光了,所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了?#25285;骸?#25105;会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上?#19994;慕德?#20254;跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克?#31243;?#32487;续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,?#21448;?#23401;子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克?#31243;?#21457;觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能?#31283;蕁?#20110;是林克?#31243;?#38382;他?#25285;骸?#20026;甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,?#19968;?#35201;回来!!”。
[分析]
你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用?#32422;?#30340;权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完?#32422;?#30340;事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?#30475;?#26029;手下的语言,?#29615;?#38754;容易做出片面的决策,另?#29615;?#38754;使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人?#20445;?#22312;决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼?#30431;员?#21450;时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制?#21462;?o:p>

七、指导
[故事]
有一回,日本歌舞?#30475;?#24072;勘?#32844;?#28436;古代一位徒步旅行的百姓,他要上场之前?#23460;?#35299;开?#32422;?#30340;鞋带,试图表现这个百姓长途旅行的疲态。这时有学员发?#25191;?#24072;的鞋带松了,提醒大师,大师将鞋带重新系上,学员走后大师又将鞋带解开,然后登场。正巧那天有位记者到后台采访,看见了这一幕。等演完戏后,记者问勘弥:“你为什么不当时指教学生呢,他们并没有松散?#32422;?#30340;鞋带?#20581;!?#21208;?#21482;?#31572;?#25285;骸?#35201;教导学生演戏的技能,机会多的是,在今天的场合,最重要的是要?#30431;?#20204;保持热情。”
[分析]
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方?#20581;?#23398;习有利于提高团?#21448;?#34892;力,便于增?#23458;?#38431;凝聚力。
?#32844;?#25163;的现场指导可?#32422;?#26102;纠正员工的错误,是提高员工素质的重要?#38382;?#20043;一。但是指导必须注重技巧,就象勘?#25191;?#24072;那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导,应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。
除了现场指导外,还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多?#20013;问剑?#28608;发员工?#27426;?#25552;高自身素质和业务水?#21073;?#24418;成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼
[故事]
一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只?#23376;ィ?#20182;把?#23376;?#24102;回家,养在鸡笼里。这只?#23376;?#21644;鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为?#32422;?#26159;一只鸡。这只鹰渐渐长大,羽翼丰满了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全一样,根本没有飞的愿望了。主人试了各?#32844;?#27861;,?#24049;?#26080;效果,最后把它带到山顶上,?#35805;?#23558;它扔了出去。这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打翅膀,就这样,它终于飞了起来!
[分析]
每个人都希望用?#32422;?#30340;能力来证明自身价值,手下也不例外。给他们更大的空间去施展?#32422;?#30340;才华,是对他们最大的尊重和支持。
不要害怕他们失败,给予适当的扶持和指点,放开你手中的“雄鹰?#20445;盟前?#32724;于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾,是条龙就给他们条大江大?#24736;?#33150;扑腾。他们的成长,将为你的工作带来更大的贡?#20303;?#20182;们的成长,将促使你更进一?#20581;?br /> 九、发挥
[故事]
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。
他反问道:“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功?#20445;?#21488;下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答?#31895;每?#21542;:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单?#20309;?#19981;会把事情做得很圆满,就像画个句号,?#27426;?#35201;留个缺口,让?#19994;?#19979;属去填满它。”
[分析]
事必躬亲,是对员工智慧的扼?#20445;?#24448;往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者。情况?#29616;?#32773;,会导致员工产生逆反心理,即便工作出?#25191;?#35823;也不情愿向管理者提出。
何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画的更好。
多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩。


十、鞭策
[故事]
拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼?#35753;?#36825;?#29992;?#24182;不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起猎 枪,对准落水者,大声喊到:你若不?#32422;号?#19978;来,我就把你打死在水中。那男孩见求?#20219;?#29992;,反而增添了一层危险,便更加拼命地奋力自救,终于游?#20064;丁?br /> [分析]
?#28304;?#33258;觉?#21592;?#36739;差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不?#27426;ㄈ盟?#24863;受?#20581;?#33821;卜”的重要,有时还离不开?#25353;?#26834;”的威?#30149;E级?#21033;用你的权威对他们进?#22411;?#32961;,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和?#22836;?#33021;?#35805;?#21161;他们认清自我,重新激发新的工作?#20998;尽?o:p>

 

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