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企业管理体系的三大基础




任何企业都离不开管理,管理流程是否恰当,能否有效运行,关乎企业的生存。也许你会说,企业的生存之本不是利润吗?是的,企业不赚钱,没有盈利,如何生存?#24247;?#22914;果你的企业管理不善,如何提高你的市场竞争力?如何提高市场份额?现在市场竞争如此激烈,各种的价格战,品质?#20581;?#26381;务战等,就算是接到了订单,?#19988;?#26159;微薄之利,因此我们企业在管理上如果优化流程,提高效益,何来的利润?

您是否认同以上观点?如果您的企业也正在为同样的问题焦头烂额,那就给?#32422;?#25214;一个咨询专家吧?华协企业管理您身边的专业企业管理专家,能为您量身订做一套有效适合您企业的管理方案,专家给您落地辅导。

企业管理体系建设的三大基础: 

1、定职责 

就是根据企业的管理活动内容,结合人力资源状况,合理设置相关机构,进而界定企业内部各层级、条块、个体的职责。明确、合理的职能分工是管理体系高效?#20439;?#26368;根本的基础。在划分职责时,应以效?#39318;?#22823;化为目标和原则,将相关性强的工作内容尽可能整合在一起,并在管理体系中,将?#27426;?#20986;现的“例外”事项逐个纳入既有的管理职责分工范围内,从而逐?#21483;?#25104;具有本企业特色的管理体系。 

在划分职责时要避免三个问题:一是交叉不清,即出现“一项事务,多头(部门或人)主管?#20445;?#25110;者是相关性强的工作没有合理整合,人为?#31181;危?#24418;成“九龙治水”的状况。?#26399;贸?#30382;、效?#23454;?#19979;的根源通常就在于此,这样会直接导致管理活动链条崩溃。?#35805;?#26469;讲,配合部门(人)可多可少,但主责部门?#27426;?#26159;唯一的。二是职责空缺。管理职责无主责部门,这种情形虽少但也存在,决策层应尽快明确分工。三是总部管理职责移?#27426;?#32423;单位履?#23567;?#30001;二级单位行使总部系统管理之责,?#29615;?#38754;主责人不在其位,很难获得足够的信息、资源而“谋其政?#20445;?#21478;?#29615;?#38754;,主责人的二级单位身份,在对外谈?#23567;?#23545;内沟通等诸多方面,其在管理层次链所处位置的权威难以有效协调相关各?#20581;?nbsp;

2、理逻辑(流程)  

管理的理就是理清各种关系、秩序、流程。企业的任何一项管理工作都可以分成?#27426;?#30340;管理模块,由主流程、子流程、关联流程构成的,需要相关领导、主办部门、关联部门共同实施。三标一体化的管理手册、程序文件、作业文件?#32422;?#20869;控体系里的流程文件等的重点就是理清管理体系的模块、流程及相互间的逻辑关系。在理逻辑(流程)的过程中,不可避免地产生大量的文件和资料,于是,有些?#21496;?#23558;之?#31283;?#20026;“文?#20581;薄?#20005;谨的管理体系必然会有大量的文件,专业系统的工作人员必须要熟悉本系统的文件,因为这是系统工作必须执行且保证系统工作质量的根本?#27426;?#38750;此系统的员工只需要明?#23376;胱约合?#20851;的环节如何处理即可,也许在长达100页的文件里,你只需要记1句话就可以,但你不能据此否认这100页文件对于企业管理的重要性。

3、明奖惩  

自古以来,奖惩分明就是治国治军的制胜法宝之一。同样,在设计企业的管理制度时,如果有明晰的红线就应该有越线的代价,否则,再好的管理流程设计都将形同虚设。在大多数的管理制度里,?#22836;?#26465;款是必选项,而?#23849;?#26465;款是可选项。奖?#22836;?#24335;?#35805;?#20026;物质、精神、物质与精神相结合,充分体现违法必究、有错必纠的法治精神和有功即?#34180;?#29359;错受罚的治企伦理。需要注意的几个问题是:一是有效性。要结合企业外部环境,在制订将奖惩标准时充分考虑可执行性,重视实效而不流于形?#20581;?#20108;是时效性。实践证明,无论奖罚,久拖不决,相较实时、快速兑现的效果就大打折扣。三是清晰化。奖罚标准清晰或可量化。四是合法性。特别是在处罚条款方面,要注意法定上限,?#35805;?#23545;员工个人的经济处罚定义为经?#38376;?#20607;性质较为合?#30465;?#20116;是明确的申诉渠道。为了使?#22836;?#26356;加慎重、公正,应当规定如受到不当处分,可向专门机关提出申报。
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