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体系认证-质量管理体系的败因


      质量是企业的生命,其重要性不言而喻。?#27426;?#22312;实际生产经营中,质?#23458;?#24448;不是企业的生命,而是鸡肋,即使是取?#30431;?#35859;的iso9000系列体系认证的企业,质量管理现状也是名?#29615;?#23454;;尽管iso只是企业的质量管理最低标?#23478;?#27714;,还是有很多企业连基本要求也达不到,这就是为什么企业的生命力普遍弱小的原因!没有质量或良好质量管理的企业注定是?#22530;?#30340;。

      质量管理的常见败因主要有:

一、不以顾客为?#34892;模?#33258;高?#28304;?br /> 有第一点毛病的企业多半是自以为是,自高?#28304;?#30340;企业,老板只管眼前利益,只管?#32422;?#21033;益,不关心顾客满意不满意,有没有给客户创造价值。他们会使用各?#36136;?#27573;欺骗和诱惑顾客,达到目的以后,不在乎客户感受,质量不是其关注目标,顾客自然成不了企业关注的?#27807;恪?#20225;业的人客户服务意识薄弱,以我为主,还时常摆出一?#34180;盎实?#30340;女儿不愁嫁”的姿态。你顾客爱买不买,与我和干?骗到订单以后,不去分析合同要求,客户的特殊期望,按照过去的传统方式继续生产,不理顾客抱?#39038;?#27714;,有的企业甚至还跟顾客对着干,“我就这样”?#20048;?#19981;怕开始烫!时不是还会挑客户的毛病!

二、质量体系培训无针对性和目的性
企业许多钱花费在质量管理的培训上,?#27426;?#35768;多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不?#30431;?#20204;就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的针对性培训实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。有意义的培训一定是震撼员工心灵,引发员工对质?#20811;?#32771;的,尤其是对于企业现场出现的质量事故和事件,立即进行的专题培训针对性强,效果才会好。


三、企业高层缺乏远见卓识

远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,?#36136;?#22320;?#20174;?#20102;将来所能获得的利益。远见提供了企业向?#26410;?#21457;展、企业如何制定行动计划?#32422;?#20225;业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优?#20154;?#24207;就不明确,质量在企业中的?#24039;?#23601;不易被了解。要想从努力中获?#36152;?#21151;,企业需要转变其思维方?#21073;?#21019;造?#27426;?#25913;进质量的环境。企业高层有没有把品牌质量当做企业的生存根本,决定了企业的质量管理水?#20581;1收?#21457;现,现在企业的高层喜欢的是抓采购和设备等,质量安全都可以不管。尤其是一把手,国外客户审核时第一时间就会看企业的组织机构,看质量在老总们眼中的地位。如果发现质量不再企业一把手的直接关注和掌管之下,立马会对该企业的质量管理看低三分,事实也确实证明,这是对的。凡是?#25913;?#25442;老总的企业,一把手都不会有远见卓识,捞钱成了首要目标!


四、管理者改善质量无诚意
调查表明,大多数质量管理活动的失败不是?#38469;?#32780;是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识:质量管理最大的一个?#20064;?#26159;质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法,使所有员工和所有活动?#25216;?#20013;于?#27426;?#25913;进,这是一?#36136;?#29992;的方法。?#27426;?#22068;或公开演说不适合质量管理,管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并?#20013;?#20445;持下去。在一项调查中70%的生产主管承认,他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。?#27426;?#20182;?#21069;?#36825;些责任授权给中层管理者,因而说不清楚这些努力成功与否。试想,这样的质量管理能够成功吗?


五、缺少质量成本和利益分析
许多企业既不计算质量成本,也不计算改进项目的利益,即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容?#20934;?#31639;的成本(如培训费),而完全忽视了有关的主要成本,如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如,不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失?#21462;?#22269;外研究表明:不满意的顾客会把不满意告诉22个人,而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%,增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。只计算投入的质量成本,而不去计算质量事故和过错导致的追加成本;另一个极端是,不去钻研客户的?#38469;?#36136;量要求,片面的追求绝对质量,可能导致不必要的成本增加。

六、丑陋的组织结构  怪异的工作指令图
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门,无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中,管理者的?#24039;?#24456;不清楚,质量管理的责任常常?#30343;?#32473;中层管理者,这导致了质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握,结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形?#21073;?#21457;展了全过程的沟通,消除了部门间的?#20064;?#30740;究表明:放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可?#28304;?#21040;部门内的小组所取?#36152;?#26524;的200%到600%。工作中的指令图的不清晰,或交叉授权,会让质量责任成为皮球,被踢来踢去,得不到有效实施。

七、审核组织无力内审流于形式
监控和测量企业的审核包括内审和外审,企业高层不重视自我改善的过程,很少或根本不参与公司内审,是导致各级部门对审核不重视,?#32422;?#23545;审核发现的改进和?#29615;?#21512;项的关闭不及时,或简单应付,让审核效果大打折扣的重要原因!公司需要与质量改进有关的绩效度量手段,包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。对顾客日常的投诉和建议不去主动改进,形式的主义的内审搞再多都无济于事。企业质量体系的维护不在于组织了多少内审,而在于企业的所有员工是否重视对工作质量的日益改进。企业高层不重视日常客户投诉和内审的企业,质量活动的效果不会太好。所以要找一些有权威的体系辅导机构辅助公司质量体系的运行,?#28909;紓?#19996;莞市华协企业管理有限公司。









      


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